美容室経営・美容師教育　NAPIAS（ナピア）のコラム

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THINK
  • 2025年9月25日

受動的な仕事にやり甲斐を感じるか？感じないか？

受動的。この言葉の意味は「自分の意志や判断ではなく、他からの働きかけによって行動したり、影響を受けたりする状態 […]

THINK
  • 2025年9月22日

社長の成長は会社の成長に比例する

目標はあった方がいい。むしろあるべきです。スタッフの目標や成長をいつも見守りつつ、褒めたり悩みを聞きながら励ま […]

THINK
  • 2025年9月18日

積極的縮小は成長への再スタート

15店舗以上の店舗展開し、ある時7店舗に戦略的に縮小した。その結果、今では美容室20店舗を超え、親和性のある他 […]

THINK
  • 2025年9月11日

仕組み化された環境から生まれないもの

私は仕組みと感覚のバランスは5対5くらいがちようど良い気がします。SNSを見ていると、仕組み化とか組織図とかい […]

THINK
  • 2025年9月8日

キャンセルから学ぶ事。魅力不足の再確認。

仕事をしているとスケジュールキャンセルやリスケといった事はごくあたりまえにあると思います。しかしキャンセルとリ […]

THINK
  • 2025年9月4日

自然体を演じる事を相手に気付かされない技術

自分が自分でなくなる様な気がする。そもそも自分とはどんな人なのか。自分がやりたい事をやりたい気持ちが強い人なの […]

NAPIAS
  • 2025年9月1日

NAPIAS株式会社第5期スタート！

マイクロ法人のNAPIAS（ナピア）株式会社として第5期が今日からとなります。REPSS株式会社を経て、私1人 […]

THINK
  • 2025年8月28日

比較は成長する為に必要な素材

私たちは選んで生きてきました。飲食店を選ぶ、洋服を選ぶ、美容室を選ぶ、指定席を選ぶ、たくさんの事を日々選んでい […]

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評価制度を作りたいというテーマで、前編後編とお伝えしてきましたが、今回は評価制度の社長編です。おさら 評価制度を作りたいというテーマで、前編後編とお伝えしてきましたが、今回は評価制度の社長編です。おさらいになりますが、評価制度を作りたい要望の多くは。 ・ちゃんと評価したい ・スタッフに納得してもらいたい ・スタッフの良い箇所を伸ばしたい という、真っ当な気持ちから始まります。とても良いと思います。ただ、評価制度を作る前に、どうしても先に決めておくべき事 があると私は感じています。 それは「社長としての覚悟 」です。 評価制度とは、仕組みであり、ルールであり、同時に「社長の価値観そのもの」でもあります。 評価制度を作るという事は、 ・何を良しとするのか ・何を許容しないのか ・何を評価し、何を評価しないのか これを言語化し皆に示すという事です。つまり、後戻りしにくい意思表示 でもあります。 ここで一つ、よくあるズレをお伝えします。 評価制度を「スタッフに説明する為の方法」として考えてしまうケースです。もちろん、納得感は大切です。しかしそれが最優先になると、 ・評価基準が曖昧になる ・全員に良い顔をしようとする ・評価がブレ始める 結果として、一番不公平感が生まれます。 評価制度の運用で一番難しいのは、決めた基準をやり切る事 です。 ・途中でブレない ・空気で変えない ・人によって変えない これは実のところ社長にとって結構しんどい。なぜなら、評価制度を運用するたびに、自分の判断軸と覚悟を問われ続けるからです。だから私は、評価制度を作る前に社長に必ず確認します。 ・嫌われる覚悟はありますか？ ・説明し続ける覚悟はありますか？ ・結果が出るまでやり切る覚悟はありますか？ 評価制度は、スタッフを縛る為の仕組みではありません。しかし「社長自身を縛る仕組み」にはなります。その覚悟が決まった時、初めて評価制度は「育成の方法」 に変わります。 制度は、社長の代わりに決断してくれません。決めるのは、いつも社長です。 この記事は、少し強めに感じましたか？ それでも、 少しお役に立てていますか？ 「勇気を出して」dmより無料相談（初回2H無料）にお問い合わせくださいね。 #美容室経営 #サロン経営 #教育設計　 #育成支援 #美容室社長
評価制度の話の続きです。前回は「数値化できる評価」と「感覚的な評価」は分けた方が良い、というところま 評価制度の話の続きです。前回は「数値化できる評価」と「感覚的な評価」は分けた方が良い、というところまでお話しました。今回は、その続きです。 数値評価は、POSデータや行動回数などを使えばある程度「誰が見ても同じ評価」が出来ます。問題はもう一方。感覚的評価 です。 ・頑張っている ・前向き/仕事が早い ・雰囲気が良い ・お店に良い影響を与えている ・頼まれ事を嫌な顔せず引き受ける こういった項目は、現場にとって実はとても大切です。しかし同時に、最も評価は感覚的になりやすい内容でもあります。 なぜか。 評価する側の ・好き嫌い ・その時の感情/機嫌 ・関係性 これらが、無意識に入り込むからです。だから私は、感覚的評価は「点数化しない」という考え方を取っています。では、どうするのか。評価ではなく、「対話の材料」にします。 例えば、 ・今月どんな行動が良かったと「感じた」か ・お店にどんな「影響」を与えていたか ・社長から見て「期待」している点は何か これを一方的に伝えるのではなく「本人にも言語化（書き出し）してもらう」。評価シートではなく、面談シート に近いイメージです。 その上で、評価者2名〜3名程度で個人の感覚をそのまま点数化せず、各評価者が捉えた平均点を数値化する方法も良いでしょう。 評価制度は、人を裁く為の方法ではありません。 成長の方向をすり合わせる為の「共通評価」だと私は考えています。制度を作る前に、ぜひ一度考えてみてください。 その評価制度は、「スタッフを育成する仕組み」になっていますか？ それとも「スタッフを縛る仕組み」になっていますか？ もし「縛る仕組み」に寄っていたら、社風に現れてしまう可能性があるでしょう。 それは良い組織作りという解釈からは少し離れる気がします。 この記事は、少しお役に立てていますか？ 「勇気を出して」dmより無料相談（初回2H無料)にお問い合わせくださいね。 #美容室経営 #サロン経営 #教育設計　 #育成支援 #伴走支援 美容師教育 美容室社長 経営相談 ビジネス思考 リーダーシップ 神保町
私のInstagramをご覧いただき、ありがとうございます。 下道（シタミチ）と申します。どうぞよろ 私のInstagramをご覧いただき、ありがとうございます。 下道（シタミチ）と申します。どうぞよろしくお願いいたします。 REPSS（レップ）株式会社を長年経営し、現在は後輩に社長職を譲り、 マイクロ法人 NAPIAS株式会社 にて、 美容室アドバイザリーとして活動しています。 2026年2月現在、全国28社の美容室社長の「伴走型相談役」を務めています。 美容業界に携わって26年。 これまで 約2,000名以上の美容室経営者 と直接お会いしてきました。 元社長として、そして FP（ファイナンシャルプランナー）として、 「きれいごとではない、現実的な相談役」になれると思っています。 実際に多くいただくご相談の一部です。 ・社長育成／リーダー育成 （社長として、リーダーとしての在り方） ・理念経営の浸透 （何のために働くのかを言語化） ・事業計画／事業設計の構築 （3年後を見据え、やる事・やらない事を逆算） ・決算書の読み解き （強みと改善点を、美容室経営目線で整理） ・BS／PLの見方と今後の方針づくり （現金を残す経営へ） ・最低賃金上昇を踏まえた給与・人件費の設計と予測 （キャッシュフローの健全化） ・歩合給制度の見直し・再構築 （指名意識＋新規フリーも組み込む設計） ・利益最大化の設計 （働く皆が豊かになるために） ・就業時間内レッスンの教育計画 （BTP構築／教育と育成の分類設計） ・採用強化の仕組みづくり （内部強化が採用につながった実績多数） ・「実はさ…」と本音を話せる相手として （話すだけで気が楽になることもあります。※秘密保持） などなど。 美容室経営に振り切っている方。 オーナー兼プレイヤーの方。 クリエイションに集中しながら経営をしている方。 立場や好みやフェーズは様々ですが、 相談役として私は唯一無二の存在と自負しています。 詳しくは 「体験」からいかがですか？神保町オフィス or リモートをご用意しています。 「どんな感じか？」気になりましたら、 DMより、お気軽にご連絡ください。 #美容室経営 #サロン経営 #教育設計　 #育成支援 #伴走支援 美容師教育 美容室社長 経営相談 ビジネス思考 リーダーシップ 神保町
前編・続編では、美容師教育と育成の違いについてお話してきました。 ・育成は教えることではない ・育 前編・続編では、美容師教育と育成の違いについてお話してきました。 ・育成は教えることではない ・育成は構造の問題である ・役割 × 責任（期待） × 成果が揃った時、人は育つ ここまで整理してきましたが、最後にどうしても触れなければならないのが「社長の役割」です。 育成がうまくいかない時、現場やスタッフに目が向きがちですが、本当の分岐点は、社長が「何を決めているか」にあります。育成とは、仕組みを作れば勝手に回るものではありません。 ・誰に、どんな役割を任せるのか ・どこまでの責任（期待） を背負ってもらうのか ・成果が出なかった時、誰が引き受けるのか これを決めるのは、いつも社長です。 よくあるのが、「育てたいけど、失敗させたくない」という気持ちです。その優しさは、とても大切です。しかしその結果、 ・役割を与えきれない ・責任（期待） を曖昧にする ・最後は何となくぼやかしてなかったことにする この状態が続くと、人は育つ前に「受け身の環境」に慣れてしまいます。育成とは任せることです。そして任せるとは「失敗の責任（期待） を引き受ける覚悟を持つこと」でもあります。 役割を任せるのに、責任（期待） だけを本人に背負わせると、組織は壊れます。逆に、責任（期待） を引き受ける覚悟がある社長のもとでは、人は安心して挑戦し、結果として育っていきます。 育成とは、スタッフを変えることではありません。 「社長自身が、決め方を変えること」だと、私は考えています。 ・どこまで任せるのか ・どこで止めるのか ・どこで責任（期待） を取るのか この判断を避け続ける限り、育成は前に進みません。 美容師教育と育成の違い。最後に残るのは「社長の覚悟」です。 この記事は、少し強めに感じましたか？ それでも、少しお役に立てていますか？ 「勇気を出して」dmより無料相談（初回2H無料）にお問い合わせくださいね。 #美容室経営 #サロン経営 #教育設計　 #育成支援 #伴走支援 #美容師教育 #美容室社長 #経営相談 #ビジネス思考 #リーダーシップ #神保町
私のInstagramをご覧いただき、ありがとうございます。 下道（シタミチ）と申します。どうぞよろ 私のInstagramをご覧いただき、ありがとうございます。 下道（シタミチ）と申します。どうぞよろしくお願いいたします。 REPSS（レップ）株式会社を長年経営し、現在は後輩に社長職を譲り、マイクロ法人 NAPIAS株式会社 にて、美容室アドバイザリーとして活動しています。 2025年9月現在、全国25社の美容室社長の「伴走型相談役」を務めています。 美容業界に携わって25年。 これまで 約2,000名以上の美容室経営者 と直接お会いしてきました。 元社長として、そして FP（ファイナンシャルプランナー）として、 「きれいごとではない、現実的な相談役」になれると思っています。 実際に多くいただくご相談の一部です。 ・「実はさ…」と本音を話せる相手として （話すだけで気が楽になることもあります。※秘密保持） ・事業計画／事業設計の構築 （3年後を見据え、やる事・やらない事を逆算） ・決算書の読み解き （強みと改善点を、美容室経営目線で整理） ・BS／PLの見方と今後の方針づくり （現金を残す経営へ） ・最低賃金上昇を踏まえた給与・人件費の設計と予測 （キャッシュフローの健全化） ・歩合給制度の見直し・再構築 （指名意識＋新規フリーも組み込む設計） ・就業時間内レッスンの教育計画 （BTP構築／教育と育成の分類設計） ・理念経営の浸透 （何のために働くのかを言語化） ・利益最大化の設計 （働く皆が豊かになるために） ・社長育成／リーダー育成 （社長として、リーダーとしての在り方） ・採用強化の仕組みづくり （内部強化が採用につながった実績多数） など。 美容室経営に振り切っている方。 オーナー兼プレイヤーの方。 クリエイションに集中しながら経営をしている方。 立場や好みやフェーズは様々ですが、 「一人で抱えない経営」を大切にしています。 詳しくは 2時間の無料相談（神保町オフィス or リモート）をご用意しています。 少し話してみたい、整理したいだけでも構いません。 DMより、お気軽にご連絡ください。 #美容室経営 #サロン経営 #教育設計　 #育成支援 #伴走支援 #美容師教育 #美容室社長 #経営相談 #ビジネス思考 #リーダーシップ #神保町
前編では、育成は「教えること」だけではなく「構造の問題」である、というお話をしました。では、その「構 前編では、育成は「教えること」だけではなく「構造の問題」である、というお話をしました。では、その「構造」とは何か。ここを少し整理してみます。 多くの美容室では、 教育＝カリキュラム 育成＝成長 と、なんとなく捉えられています。しかし育成が進んでいるサロンにはある共通点があります。それは「役割と責任（期待） がはっきりしている」ということです。 ・今、誰が中心となって成果を出すのか ・誰がその人を支え、補助するのか ・誰が基礎を身につける立場なのか この役割が曖昧なまま、「成長してほしい」「早く一人前になってほしい」と言われても、本人はどこに向かえばいいのか分かりません。育成が止まる原因は、能力不足よりも「役割不在」 である事の方が多いのです。 美容室でその役割とは、 ・アシスタント ・Jr.スタイリスト ・スタイリスト ・店長 の様な肩書きが先行し、教育（カリキュラム）が終わると肩書きが付き、その「肩書きへの期待」が曖昧になるケースを多く見聞きします。役割が決まると、次に必要になるのが「責任（期待） の範囲」 です。 ・どこまで自分が決めていいのか ・どこからは相談なのか ・成果として何を求められているのか これが言語化されると、人は「考えて動く」ようになります。 逆に、役割も責任（期待） も曖昧な状態では、指示待ちになり、育成は「教える側の負担」だけが増えていきます。 つまり育成とは、 ・教育内容を増やすこと ・練習量を増やすこと ではなく、「役割 × 責任(期待) × 成果」この3点を揃えること。これが構造として整った時、人は自然と育っていきます。 教育や育成は、その全体構造の中で行われて初めて意味を持ちます。育成がうまくいかない時、「何を教えるか」を増やす前に、一度立ち止まって考えてみてください。 今、誰にどんな役割を任せ、どこまでの責任（期待） を期待していますか？ ここが整理できると、育成のスピードは大きく変わります。 この記事は、少しお役に立てていますか？ 「勇気を出して」dmより無料相談（初回2H無料）にお問い合わせくださいね。 #美容室経営 #サロン経営 #教育設計　 #育成支援 #伴走支援 #美容師教育 #美容室社長 #経営相談 #ビジネス思考 #リーダーシップ #神保町
育成は教育と似ていますが、同じではありません。育成について相談を受けていると、多くの社長や幹部の方が 育成は教育と似ていますが、同じではありません。育成について相談を受けていると、多くの社長や幹部の方がこう話されます。 ・教育の仕組みはあるけれど育成の仕組みはない ・教えているのに育たない ・何度言っても同じことを繰り返す ・本人のやる気の問題なのかどうか とても真剣ですし、現場で本当に悩んでいる事が伝わってきます。ただ、その話をもう一段だけ深掘りすると、ある共通点が見えてきます。 それは、「育成＝教えること」になってしまっているケースです。もちろん、教える事は大切です。技術も、接客も、考え方も、教えなければ始まりません。ただ、教える事と、育つ事は、必ずしもイコールではありません。 育つ人は、「教えられたから」育つのではなく、「役割と責任（期待） の中で成果と向き合うこと」で育っていきます。逆に言えば、どれだけ時間をかけて教えても、役割が曖昧で、責任（期待） の所在がぼやけていると、人はなかなか育ちません。 育成が進まない時、「本人の問題」に見えているものの多くは、実は「構造の問題」だったりします。 ・今、誰が何を担うのか ・どこまでが自分の責任（期待） なのか ・成果とは何を指すのか これが言語化されていないまま、「頑張ろう」「成長しよう」と言われても、人は動きにくいものです。 育成とは、気合や根性を注ぎ込む事だけではなく「人が育たざるを得ない環境を整える事」だと、私は考えています。 教える前に、その人にどんな役割を任せ、どんな責任（期待） を背負ってもらうのか。そこを決めるのは、社長であり、幹部です。育成は、現場任せでも、本人任せでもありません。経営の一部です。 この記事は、少しお役に立てていますか？ 「勇気を出して」dmより無料相談（初回2H無料）にお問い合わせくださいね。 #美容室経営 #サロン経営 #教育設計　 #育成支援 #伴走支援 #美容師教育 #美容室社長 #経営相談 #ビジネス思考 #リーダーシップ #神保町
毎月神保町へお見えになる多くの美容室社長さん達は、皆1人で来ている訳ではありません。実は25社中の2 毎月神保町へお見えになる多くの美容室社長さん達は、皆1人で来ている訳ではありません。実は25社中の20社以上は幹部も連れてきています。幹部とは、大きく分けて店長以上の階級と解釈してください。 初めの数回は社長さん1人で来る事が多いのですが、回数を経ていくと徐々に幹部の人数が増えていく傾向にあります。この現象は、幹部育成の為というよりかは、一緒の時間を過ごす事で、意思疎通が早まるという事に繋がるからです。 幹部育成の相談を多々受けますが、まず第一に必要な事は「向き」を同じくする事からです。 この「向き」とは会社の方針や目標です。その向きに対して幹部一同が同じ方向に向いていないとすれば、足並みも揃わず、推進力も発揮出来ないでしょう。 その向きを、社長というリーダーが明確に示す必要がある。その向きを合議制で意見を募るのは良しとしても、最後の意思決定は経営責任者の社長が決定し、その結果がどうであれ他責にしない覚悟は最低限必要です。 しかし社長という役職者はすごいもので、正解を大正解にする力も、不正解を正解にする力も持ち合わせています。その力とは、成果が出るまで辞めない、やり通す、諦めない、目標達成意識が誰よりも高いのです。成果が出るまで粘りに粘る。 社長というリーダーは達成する事が仕事であり、責任を取る事が仕事です。 リーダーとは「組織やチームを目標達成に向けて導き、メンバーをまとめ上げる役割を担う人物」です。 幹部は社長を見て育ちます。国語と算数と理科と社会を学んで育つのではありません。幹部を育成したいと願う社長は、社長力をまず上げる必要があると私は考えています。 社長が評論ばかりしていて、自らの成長を疎かにしていると、幹部の離職に遭遇するでしょう。なぜか？そこにリーダーが不在と感じるからか、リーダーへの尊敬が薄まってきたからか、または向きや方針がずれてきたからか。または、やり通すどころから、向きがコロコロ変わり、毎回振り出しに戻る事に呆れてきたか。 私は多くの社長に「つるむな」と言っています。同業他社に似たような規模感の社長とつるんで、情報交換や人脈作りが仕事と誤解している社長がいる。その時間とお金を社内に向けるべきなのに。そのうち、そこに同業他社が群れてくるのに。 幹部育成を考えたいなら、各役割別に、例えば「採用チーム」「教育チーム」「集客チーム」と分類し、「チームを目標達成に向けて導き、メンバーをまとめ上げる役割を担う人物」に任せると宣言をし、まだその人に任せられないなと感じるなら社長が率先して全てをやる。その姿勢から育つものです。 やる事を全て言語化し、計画を立てて行動する。計画を作る理由は期日を決める為です。その期日までに何が何でも達成する必要がある。その達成を幹部と共に進めるべきです。 その伴走（お手伝い？）を神保町で計画しているのかもしれませんね。 この記事は、少し強めに感じましたか？ 少しお役に立てていますか？ 「勇気を出して」dmより無料相談にお問い合わせくださいね！ 実際オンライン相談してみて皆さんの感想は、 ○やる気が出た！ ○出来る気がしてきた！ ○すぐ神保町行きたい！ と、嬉しい声をたくさんいただいております！ 敷居は高くありませんので安心してどうぞ！ #美容室 #美容室社長 #美容室経営 #美容室顧問 #幹部育成 #神保町 #ラン
私のInstagramをご覧いただきありがとうございます！ 私、下道（シタミチ）と申します。どうぞ、 私のInstagramをご覧いただきありがとうございます！ 私、下道（シタミチ）と申します。どうぞ、よろしくお願い致します。 . REPSS（レップ）株式会社を長年経営し、現在は後輩に社長職を譲り、マイクロ法人NAPIAS株式会社で美容室アドバイザリーとして、2025.9月現在、全国25社の美容室社長の伴走型相談役を請け負っております。 . 美容業界に携わり25年間、約2,000名以上の美容室経営者と直接会い、元社長として、FP(ファイナンシャルプランナー）として、とても現実的な相談役になると思います。 . 美容室社長の相談内容の一部をまとめておきます。 . ・「実はさ」と本心を相談できる相手として。(話すだけで気が楽になる事もあります。秘密保持) . ・事業計画/事業設計の構築（3年後程度の未来予測を中心に逆算してやる事やらない事を設定します） . ・決算書の解読（美容室経営として強みと改善を指摘します） . ・BS/PLの解説と見方と今後の方針作り（現金を残す経営を目指します） . ・最低賃金の上昇における給与/人件費の予測と構築（キャッシュフローの健全化を目指します） . ・歩合給制度の見直しと再構築（指名意識重視し新規フリーの歩合も組み込みます） . ・就業時間内レッスンの教育計画（BTP構築。教育の時間割を作成し教育の計画で見える化します） . ・理念経営の浸透（何の為の仕事か？を共有します） . ・利益最大化の構築（利益を追求し働く皆が豊かになる為に実行しまず） . ・社長育成（社長としてのリーダーシップ） . ・リーダー育成（リーダーを学ぶ時間） . ・採用強化構築（内部強化が採用に繋がる実績多数です） . ・などなど . 美容室経営に振り切っている方、オーナー兼プレイヤーの方、クリエイションに集中しながら経営している方、様々な方がいらっしゃっています。 . 詳しくは2時間の無料相談（神保町オフィスorリモート）をご用意していますので、dmよりお気軽にお問い合わせください！ . #美容室 #美容室社長 #美容室経営 #美容室顧問 #幹部育成 #神保町 #ラン
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NAPIA（ナピア）Blog

美容師教育・美容師キャリアプランNAPIAS（ナピア）とは？


NAPIAS(ナピア)株式会社は、代表取締役の下道 勝（シタミチ マサル）が、REPSS（レップ）（株）社長時代の経験を元に、美容室の成長は教育の見直しと提唱し、新人教育の設計・リーダー育成・キャリアプラン・事業計画と経営の基本的考えをブログを通じて発信しています。

また、協会認定ファイナンシャルプランナーとして決算書を読み解き美容室経営者の相談役を行なっています。

美容室を成長させたい経営者に対し、情報を発信していきます。

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